寶潔公司的企業(yè)文化建設(shè)

寶潔公司的企業(yè)文化建設(shè)
 

縱觀寶潔公司的歷史，多數(shù)時候，它是通過廣泛地運(yùn)用灌輸核心思想、嚴(yán)格的適應(yīng)制度和優(yōu)越思想來維護(hù)其核心思想、價值觀的。寶潔公司長期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達(dá)到進(jìn)入公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，對他們進(jìn)行大力培養(yǎng)，使其適應(yīng)公司的思想和行為習(xí)慣，剔除那些不適應(yīng)的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長起來的忠于該公司的雇員，擔(dān)任中級和高級職員?！睹绹钪档酶傻?00家杰出公司》一書中寫道： "加盟寶潔公司的競爭非常激烈……簽了字的新雇員可能感到自己加入了一個組織，而不是一家公司……進(jìn)入公司中層和上層管理部門的人，沒有是在別的公司獲得其經(jīng)驗(yàn)的。在別的公司干過的人就是不可能被提拔。這是一家嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部逐級提拔制度的公司……有一種寶潔式的辦事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的話，你在這里就不會快活，更別說什么成功了。"

    核心思想的灌輸形式，有正式的和非正式的。寶潔公司通過舉辦培訓(xùn)和適應(yīng)性培訓(xùn)班使新雇員適應(yīng)公司情況并期望他們閱讀公司的正式傳記《著眼明天》，書中把該公司描述為"國家歷史的一個有機(jī)部分"，"具有精神傳統(tǒng)，又有不變的特性"……這些傳統(tǒng)和特性的牢固基礎(chǔ)仍然是那些原則和倫理道德--這正是公司的創(chuàng)辦者們一再強(qiáng)調(diào)的東西，而且已經(jīng)變成了一種永恒的傳統(tǒng)。公司內(nèi)部出版物、經(jīng)理們的談話和正式的介紹材料，都強(qiáng)調(diào)寶潔公司的歷史、價值觀和傳統(tǒng)。寶潔公司的每位雇員都會看到，俯瞰艾佛里戴爾工廠的"艾佛里戴爾紀(jì)念碑"--這是一尊與真人大小一樣的威廉·庫珀·普羅克特（公司創(chuàng)建者之一威廉·普羅克特的孫子）昂首闊步的大理石雕像，下面刻著："他一生簡樸而高尚，信仰上帝，信仰同胞們的內(nèi)在價值。"

新雇員--特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員--馬上就發(fā)覺自己幾乎所有的時間都用于同"家族"的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進(jìn)一步了解公司的價值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。這也進(jìn)一步強(qiáng)化了全身心投入公司事業(yè)的意識。寶潔公司的一位老同仁說："你們到一個陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會。"寶潔公司希望其雇員主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區(qū)。

寶潔公司長期實(shí)行家長式的、漸進(jìn)的雇員工薪福利計(jì)劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。

    1887年，寶潔公司開始對工人實(shí)施一種利潤分成制度，這是美國工業(yè)史上持續(xù)運(yùn)用時間最長的利潤分成制度。

1892年，寶潔公司開始實(shí)施雇員股份制計(jì)劃，這也是工業(yè)史上的第一次。

    1913年，寶潔公司開始實(shí)施全面的病、殘、退休人生保險計(jì)劃，同樣是最早這么做的一家公司。

該公司不僅把這些計(jì)劃作為獎勵員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應(yīng)制度格實(shí)施的一種機(jī)制。寶潔公司的一本出版物對它如何運(yùn)用早期的利潤分成計(jì)劃作了如下描述：

"（威廉·庫珀·普羅克特）作出決定，對于那些為作出更大工作無衷的工人，應(yīng)剝奪他們的利潤分成--將原來要分給他們的利潤轉(zhuǎn)分給那些關(guān)心公司事業(yè)的工人。因此，他確定了4個等級--根據(jù)資方評定工人合作的程度而定。這（對確保正確的工作態(tài)度）十分有利。"

通過實(shí)施雇員股份制，鼓勵雇員購買股份，公司獲得員工心理上極大的認(rèn)同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進(jìn)一步加強(qiáng)這種一體化適應(yīng)過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對那些心甘情愿購買大量員工股的工作實(shí)施利潤分成計(jì)劃：利潤分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來。想要有資格獲得利潤分成，雇員就是購買相當(dāng)于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時，公司向購買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補(bǔ)貼。

    到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計(jì)劃--也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運(yùn)用了各種各樣的實(shí)實(shí)在在的機(jī)制來強(qiáng)化它所期望的行為意識，從嚴(yán)格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司"一頁紙留言"的交流方式。

    寶潔公司的嚴(yán)格適應(yīng)制度適用于公司在各國、各地和全球所有文化背景中的各個部門。一位從商學(xué)院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評說："寶潔的文化延伸到全球各個角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應(yīng)寶潔公司的文化，其次才是適應(yīng)國家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國家本身。"        在寶潔公司的會議上，約翰·斯梅爾總裁也提出了類似的觀點(diǎn)：寶潔公司遍布全球的人員都休戚與共。盡管存在著文化和個性差異，但我們說的是同一種語言。當(dāng)我遇到寶潔公司的人時--不論他們是在波士頓搞銷售，還中在艾佛里戴爾技術(shù)中心搞產(chǎn)品開發(fā)，還是在羅馬的管理委員會供職--我覺得我是在同同一類人談話，同我認(rèn)識的人、我所信任的人--寶潔公司的人--在談話。

     如同諾德斯特龍公司、IBM公司和迪斯尼公司一樣，寶潔公司也對內(nèi)部情況的保密和控制極人重視。經(jīng)理們一般要斥責(zé)和懲罰那些在飛機(jī)上工作、行李標(biāo)簽上暴露出他們的寶潔公司雇員或在公共場合談?wù)摌I(yè)務(wù)的人。1991年，管理人員股份購買權(quán)計(jì)劃規(guī)定，如果獲得購買資格的人未經(jīng)許可向外界透露了內(nèi)部情報，則他的認(rèn)購權(quán)就將被取消。

     寶潔公司與科爾蓋特公司之間的對比，不如諾德斯特龍公司和梅維爾公司之間的、IBM公司和伯勒氏公司之間的、或迪斯尼公司和哥倫比亞影片公司之間的對比來得強(qiáng)烈。寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來確定自身形象--不斷地強(qiáng)調(diào)自己與眾不同、獨(dú)一無二--而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強(qiáng)化精英中的精英的優(yōu)越感；科爾蓋特公司則把自己視為"寶潔第二"，并尋求成為"另一個寶潔公司"

 寶潔企業(yè)文化

 

    寶潔宗旨
 

    我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費(fèi)者生活。

    作為回報,我們將會獲得領(lǐng)先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。

從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

    寶潔現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G.Lafley）說：“寶潔的宗旨、價值和原則是不變的羅盤，引導(dǎo)我們通過最激烈的變遷，而不會迷失方向，不會犧牲那些讓寶潔獨(dú)樹一格、領(lǐng)先群倫的文化和身份。重申我們對寶潔宗旨、價值和原則的承諾，是我們成為全球最貼近公司的第一步。” 

   

※ 以人來保證公司的價值傳承 

   1994年，兩位美國斯坦福商學(xué)院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基業(yè)長（Built to last）》的書。他們?yōu)榇嘶?年時間，查閱和整理了大量資料，試圖總結(jié)出那些長壽企業(yè)的秘密。他們所做的其中一項(xiàng)研究表明，那些所謂的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”之所以能夠取得了不起的成功，原因不是企業(yè)領(lǐng)袖的個人素質(zhì)，而是在百年之中，持續(xù)地保留了核心管理層的一貫性。 

    在他們精心選擇的18家“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”中，從1806年到1992年，只有兩家公司曾經(jīng)任用過來自公司以外的CEO，比例是11.1%；而他們所選擇的對照公司中，這一比例為72.2%。如果把所有“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的歷史加起來——這一歷史有1700年——他們發(fā)現(xiàn)，只有4次“外人”直接接任CEO的個別案例。 

這真是一項(xiàng)令人吃驚的發(fā)現(xiàn)！大多數(shù)公司，在經(jīng)營遇到困難時，總是首先想到在公司以外尋找一位“救世主”，幻想后者能夠手持神劍、騎著白馬來拯救一切。這種“英雄”情結(jié)如此普遍，以致于大多數(shù)人在聽到兩位學(xué)者的結(jié)論時，總不免感到有些難以置信。 

    但是這些公司的歷史有力地支持了這一結(jié)論。寶潔歷史上的第7位CEO斯梅爾，于1981年到1989年在任，他在評價他的前任CEO杜普利時說：“在實(shí)施和傳承本公司特質(zhì)方面，杜普利扮演了關(guān)鍵性的角色。他熟識寶潔從1890年創(chuàng)立以來在他之前僅有的兩位CEO，而且向他們學(xué)習(xí)。他也深深了解在他之后四位擔(dān)任這個職務(wù)的人，并且協(xié)助教導(dǎo)他們，我是其中之一。” 

    毫無疑問，人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術(shù)——沒有哪一項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機(jī)制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵”進(jìn)入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。 

    就像寶潔的另一位前任CEO尼爾·麥克爾羅伊解釋的那樣：“我們培養(yǎng)未來管理人才的工作年復(fù)一年地進(jìn)行，不論景氣與否。要是不這樣做，若干年后，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層。” 

    當(dāng)然，為了給一個職位找到合適的人才，其實(shí)有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎？ 

這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司？答案當(dāng)然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著： 

·我們尊重每一位員工 

·公司與個人的利益休戚相關(guān) 

·有策略地著眼于我們的工作 

·創(chuàng)新是我們成功的基石 

·我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展 

·我們珍視個人的專長 

·我們力求做到最好 

·互相依靠、互相支持的生活方式 

    其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔是一家重視人才勝過重視產(chǎn)品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領(lǐng)袖都相信，利潤并不是公司追求的終極目標(biāo)，而是努力工作所隨之而來的客觀回報；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機(jī)器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，而是為了尊重和實(shí)現(xiàn)每一個人的價值，這種價值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關(guān)者帶來更多的益處。 

    寶潔將人的發(fā)展和進(jìn)步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當(dāng)然之事了。“在我們公司中，我所認(rèn)識的最貼近的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解這些價值的威力，他們自覺地奉行這些價值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應(yīng)用這些價值的人成為領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上，寶潔各代的領(lǐng)導(dǎo)人，都奉行也加強(qiáng)了我們的價值，在我們165年歷史中，沒有其它一項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價值為推動力的文化，是我們競爭優(yōu)勢的來源。”寶潔現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G.Lafley）說。 

  

※ 早期的責(zé)任 

    許多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生在參加工作時，都會受到各種各樣經(jīng)驗(yàn)主義的告誡。譬如，有人會說，剛到一家公司上班，要注意謙虛、勤勉，端茶掃地要主動去做，見人就叫“老師”，有事多向領(lǐng)導(dǎo)匯報，肯定不會錯。 

但是在寶潔，情況卻完全相反。雖然寶潔也實(shí)行導(dǎo)師制，但并不認(rèn)為每一位新進(jìn)員工都要經(jīng)歷“學(xué)徒工”一樣的生涯，而且在辦公室里，大家更習(xí)慣以英文名稱呼，同事們不會提倡你叫他們“老師”。寶潔不存在地位尊卑的觀念，從一開始，你就處在一種相互尊重和信任的文化氛圍里。 

    寶潔認(rèn)為，只有給員工以挑戰(zhàn)性的工作，才能激勵員工去學(xué)習(xí)和發(fā)展。而且，寶潔愿意承擔(dān)這種用人方面的風(fēng)險。 

    這其中最典型的是一個有關(guān)寶潔香港公司某助理品牌經(jīng)理的故事。她剛加入寶潔沒幾天，就要負(fù)責(zé)德寶紙巾的一種新香型產(chǎn)品的上市推廣工作。她一下子懵了，因?yàn)樗耆恢雷约涸搹哪睦镩_展工作，連怎樣拍一支廣告都不知道。寶潔馬上給她安排了一些培訓(xùn)——這些培訓(xùn)并不是參加什么速成班，更多的是一對一的經(jīng)理談話，告訴她你該如何設(shè)計(jì)推廣方案、如何組織拍攝廣告片，你可以利用哪些公司的資源。三個月后，她的推廣計(jì)劃順利實(shí)施，而且廣告的創(chuàng)意還相當(dāng)不錯。到最后，她甚至已經(jīng)學(xué)會如何同合作伙伴談生意，要求對方在某個電視劇中打隨片廣告。而從始至終，負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的，就是她一個人。她自己都不敢相信，僅僅三個月，她可以做出這樣的成績！ 

    我們該如何理解寶潔的這種用人策略呢？它似乎完全不在乎生意上的損失和風(fēng)險，而且乍看起來，這種對員工的充分信任還有些盲目和過于樂觀。寶潔瘋了嗎？ 

    不，不是這樣。事實(shí)已經(jīng)證明，寶潔的這一策略已經(jīng)取得了了不起的成功，并且這一成功并不是暫時的，而是已經(jīng)延續(xù)多年。John Pepper1963年加入寶潔時，是一個賣洗潔精的助理品牌經(jīng)理，但是在1995年7月，他成為寶潔第九任董事長。我們似乎可以將這種方式稱之為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”：寶潔將一份事業(yè)——雖然還只是一份小小的事業(yè)——交給新員工，然后給予支持，幫助他們白手起家。 

    說到底，寶潔的這一策略仍根源于其PVP。寶潔認(rèn)為，對新員工的考察期已經(jīng)在發(fā)放錄用通知時結(jié)束了，這種錄用認(rèn)可表明公司已經(jīng)承認(rèn)了員工的能力符合其要求，不會再讓新員工度過一個試用期。寶潔尊重并信任每一位員工的能力，基于此，寶潔敢于給予任何一位新員工以早期責(zé)任，并且愿意承擔(dān)由此帶來的生意損失的風(fēng)險。這種充分的信任，足以使任何一位新員工對公司產(chǎn)生信仰般的熱忱。 

    同時，寶潔的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”策略也植根于公司對員工能力的各項(xiàng)要求：主人翁精神、積極求勝、信任、誠實(shí)正直、領(lǐng)導(dǎo)才能。這些核心價值觀既是對寶潔人的描述，也是對寶潔人的期望和要求。顯然，一份需要白手起家、獨(dú)立開創(chuàng)的工作，將是最好的鍛煉新員工的舞臺——難道有人會指望在日常的文牘案頭工作中發(fā)現(xiàn)具備這些能力的人才嗎？ 

  

※ 直接經(jīng)理制度 

   《基業(yè)長青》的兩位作者把他們在18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現(xiàn)象稱之為“教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有“魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠于它。在他們的描述中，這種“教派般的文化”具有以下四個特征： 

·熱烈擁護(hù)的信念 

·灌輸信仰 

·嚴(yán)密契合 

·精英主義 

    按照美國著名社會學(xué)家艾德佳·沙因（Edgar H．Schein）的組織文化理論，企業(yè)文化是一個特定組織在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部融合問題中所學(xué)習(xí)到的，由組織自身所發(fā)明和創(chuàng)造并且發(fā)展起來的一些基本的假定類型，這些基本假定類型能夠發(fā)揮很好的作用，并被認(rèn)為是有效的，由此被新的成員所接受。 

    沙因理論的主要觀點(diǎn)就是，企業(yè)文化其實(shí)是一個假設(shè)系統(tǒng)，它幫助組織成員形成共同的對未來的預(yù)期，并由此影響組織成員的行為。通俗點(diǎn)說，只有企業(yè)文化倡導(dǎo)雷鋒不會吃虧，員工才會真正地向雷鋒學(xué)習(xí)。所以，真正的企業(yè)文化是隱含在組織成員的潛意識中的，而不是依靠行政命令和制度規(guī)則來實(shí)現(xiàn)的。 

    寶潔的PVP只有短短幾百個字，如何讓全體員工——特別是新進(jìn)員工了解這其中的深刻含義，并自覺轉(zhuǎn)化為日常的行為？這不是靠小學(xué)老師要求的一遍一遍地默寫和背誦就能解決的。所以，企業(yè)文化的傳承和鞏固，難就難在這里，如何通過日常工作中的教育和宣導(dǎo)，以及領(lǐng)導(dǎo)層身體力行的示范作用，來維護(hù)文化的統(tǒng)一性和繼承性？ 

    寶潔采用的直接經(jīng)理制度，可以說是為解決這一難題所找到的合適途徑之一。每一位員工，從初進(jìn)公司起，就開始接受直接經(jīng)理的指導(dǎo)；隨著職位的變遷或者提升，具體指導(dǎo)的直接經(jīng)理可能會更換人選，但絕不會因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過直接經(jīng)理制度緊密聯(lián)系在一起。從表面上看，它有點(diǎn)像一座金字塔，但又與等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風(fēng)馬牛不相及。 

    寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結(jié)合的文化體系。每一位員工的直接經(jīng)理通常是他的上司，后者不僅負(fù)有業(yè)務(wù)教習(xí)和督導(dǎo)的責(zé)任，更重要的是，他要通過日常工作中的頻繁交流，將已經(jīng)融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過嚴(yán)格的獎懲機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的：員工的個人業(yè)績只與他個人的能力和工作表現(xiàn)掛鉤，直接經(jīng)理無法使用利益的獎懲手段來強(qiáng)迫員工接受他的思想。因此，直接經(jīng)理只有通過自身的示范和宣導(dǎo)來影響員工。

    中國有句名言：榜樣的力量是無窮的。的確是這樣，直接經(jīng)理的一言一行都會在無形中感染著員工，而整個公司的文化，又在鼓勵員工接受PVP的價值理念。在這種情況下，員工只能有兩種選擇：要么真心信奉寶潔的價值觀，并不斷因得到這個集體的共鳴而快樂；要么因完全不能認(rèn)同這種價值觀，或至少感到不舒服，而不得不選擇離開。因?yàn)?，如果員工不能在這種文化氛圍中時時得到鼓勵和共鳴，那么他根本不會感受到工作的快樂，更別說取得成功了。 

    寶潔有一個非常有特色的一對一談話（One to one）制度，這是直接經(jīng)理與員工交流的最主要的方式。“我的進(jìn)步就是老板的工作。”一位寶潔的員工這樣說道。事實(shí)上，寶潔也的確是這樣要求直接經(jīng)理的：年終考核時，是否有效地幫助員工成長則是評價直接經(jīng)理業(yè)績的重要指標(biāo)。如果一位直接經(jīng)理忽視了員工成長，比如長期不進(jìn)行一對一的談話，員工就有權(quán)利向更上一級的經(jīng)理申訴。 

    一個值得熱烈擁護(hù)的理念，一個有效的灌輸信仰的方法，一個嚴(yán)密契合的工作氛圍和一種精英主義的自我意識培養(yǎng)，構(gòu)成了寶潔文化傳承的基本鏈條和內(nèi)容。一位新進(jìn)員工很快就會發(fā)現(xiàn)，他幾乎是整天生活在寶潔之中：他的時間要么花在工作上，要么就是和這個大家庭里的其它成員交往，向他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)寶潔的價值觀和做法。周末，他和其它同事會到相同的酒吧或者俱樂部里去消遣；假期，大家會相約一起去旅游；甚至最后置房，也會在相近的地段里成為鄰居。 

  

※ 員工個人的夢理 

    “你的夢想是什么？” 

    向你提出這個問題的人，可能是你的父母、朋友、愛人；或者師長、同窗、中央電視臺《開心辭典》的主持人。但你絕對想不到，當(dāng)你加入寶潔時，向你提出這個問題的，正是寶潔。大多數(shù)公司只關(guān)心銷售額、增長曲線和利潤，它們并不關(guān)心自己員工的夢想，所以它們不得不更多依靠規(guī)則和訓(xùn)罰、或者薪酬與獎勵來“捆綁”員工。寶潔不是。 

    寶潔希望你能和公司一起成長，成功。因?yàn)檎悄?mdash;—寶潔的員工——決定著公司的未來。所以，每一位寶潔員工，都會有一份《個人發(fā)展計(jì)劃》，寶潔希望以此了解你的夢想，并幫助你實(shí)現(xiàn)夢想。 

    這可不是一份簡單的“工作匯報”或者“保證書”。有了這份《個人發(fā)展計(jì)劃》，員工不僅清晰地知道了直接經(jīng)理對自己的評價，而且也了解了后者的期望和要求。在清楚自己不足的同時，員工才會更有選擇性地參加培訓(xùn)和充電。 

    另外，在員工的《個人發(fā)展計(jì)劃》中，還有一項(xiàng)內(nèi)容是反映員工的職業(yè)發(fā)展的興趣。這樣做的另外一項(xiàng)好處是，員工還可以得到內(nèi)部招聘的機(jī)會。如果其它部門有職位空缺，而這又正是員工的下一個夢想，上司就會考慮推薦該員工去換崗。 

在這個過程中，寶潔的每一位直接經(jīng)理事實(shí)上都負(fù)有很大的責(zé)任，與員工溝通是否及時和有效、員工表現(xiàn)得好壞，都會是評價直接經(jīng)理業(yè)績的重要內(nèi)容。所以，員工是和直接經(jīng)理一起成長的，員工并不是被動地由直接經(jīng)理來引導(dǎo)和發(fā)展，而是雙方共同發(fā)展。 

    另外，寶潔也鼓勵員工自己管理自己的職業(yè)生涯，倡導(dǎo)一種主人翁精神?！秱€人發(fā)展計(jì)劃》從某種意義上說體現(xiàn)了公司對員工的要求，但又不單純是一種要求。它更需要員工自己來領(lǐng)導(dǎo)自己，更加主動地去追求夢想的實(shí)現(xiàn)，公司在這里扮演的，畢竟只是一個環(huán)境創(chuàng)造者的角色。 

    寶潔關(guān)注員工的個人成長和夢想，因此，設(shè)計(jì)種類繁多的培訓(xùn)課程，讓員工不斷充電和學(xué)習(xí)提高。 

    寶潔培訓(xùn)的內(nèi)容更是五花八門，有通用技能的培訓(xùn)，包括如何寫商務(wù)信函文件，怎樣有效地開會，人際關(guān)系和溝通技巧。還有針對直接經(jīng)理的培訓(xùn)，如人員管理、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和基本的財(cái)務(wù)知識。除此之外，每個部門也有專業(yè)技能的培訓(xùn)。記者在寶潔采訪時，正趕上HR部門在為一個培養(yǎng)員工正確婚姻觀的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)傷腦筋。原來，HR的培訓(xùn)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，寶潔的員工有許多兩地分居的情況，怎樣才能使員工克服因工作原因而導(dǎo)致的婚姻危機(jī)？這樣的社會問題，也是寶潔培訓(xùn)的內(nèi)容之一。 

  

※ 公正地評價和獎勵員工 

    理想和愿景很重要，但惟有通過合理的人才培養(yǎng)體系和薪酬設(shè)計(jì)，才能具體體現(xiàn)一家公司對人才的需求導(dǎo)向。寶潔是如何考評員工的業(yè)績，并給出合理的薪酬安排的呢？ 

    對員工的年終工作評價，不是單單由直接經(jīng)理一個人說了算的。至少會有5個人會參與對該員工的評價。他們可能是這位員工的同事、經(jīng)理，甚至還包括公司內(nèi)與他打交道的人——我們稱之為內(nèi)部客戶。 

    這些參與評價的人，他們將來自于不同的部門，不同的項(xiàng)目小組，不同的經(jīng)理級別。雖然他們每一個人評價他人的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，但正是這樣，才能保證做到公司可以獲得立體、三維的反饋和評價信息。 

    不僅信息的反饋更加全面了，同時，這樣的業(yè)績評價體系，也避免了公司內(nèi)部出現(xiàn)“公司政治”。毫無疑問，如果員工的表現(xiàn)只憑他的上司/直接經(jīng)理來決定的話，公司所設(shè)計(jì)的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的評價體系將形同虛設(shè)。因?yàn)椋覀儫o法假設(shè)每位上司都是公正和不受私人情緒影響的裁判，如果員工可以找到討好上司的辦法，他將很容易獲得一張漂亮的年終成績單。 

    封建社會統(tǒng)治的一個最大特點(diǎn)就是：神秘化和不可預(yù)測。而一些中國企業(yè)恰巧“繼承”了這種特點(diǎn)。員工只能去揣度領(lǐng)導(dǎo)的意思，卻永遠(yuǎn)無法明了領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)心理；員工對自己的付出和獲得之間沒有強(qiáng)烈的預(yù)期，因?yàn)橐磺信Χ加锌赡芤蝾I(lǐng)導(dǎo)的一句話而成空。神秘而朝令夕改的領(lǐng)導(dǎo)人，常常造就投機(jī)分子。“越是不透明、不穩(wěn)定、不可預(yù)測，越是誘發(fā)投機(jī)行為。”北京大學(xué)歷史文化資源研究所副所長郭梓林說。 

    只有進(jìn)行公正和真實(shí)的評價，才能在此基礎(chǔ)上，談?wù)撔匠暝O(shè)計(jì)的問題。否則，只會導(dǎo)致公司內(nèi)部產(chǎn)生攀比和越來越嚴(yán)重的內(nèi)斗情緒。 

    寶潔的對每位員工的薪酬設(shè)計(jì)主要有兩個依據(jù)。一是這個薪酬水平在人才市場上是有競爭力的，這樣才能吸引和留住本公司的員工，安定軍心。二是根據(jù)個人業(yè)績和工作表現(xiàn)。寶潔的每位員工事實(shí)上都被制訂了一個薪酬計(jì)劃，這是非常機(jī)密的，只有HR部門負(fù)責(zé)薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)理和這位員工的直接經(jīng)理知曉。這個計(jì)劃不僅包括在本年度是否加薪，而且還要計(jì)劃在未來的幾次薪水提升。 

    除了常規(guī)的薪酬設(shè)計(jì)體系外，寶潔還有一套獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)，來贊揚(yáng)那些在工作中發(fā)展員工和組織的人。這就涉及到對直接經(jīng)理的評價體系。 

    在每一位直接經(jīng)理的工作與發(fā)展計(jì)劃中，其中很重要的一項(xiàng)就是來回顧，你是如何培養(yǎng)自己的員工的，他是否獲得了發(fā)展和進(jìn)步。比如，寶潔每年都會獎勵一些員工，因?yàn)樗麄冊谂嘤?xùn)方面做了很出色的努力，寶潔稱之為“寶潔十大培訓(xùn)師”。當(dāng)然，這其中的很多人都是兼職，他們不是HR專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，而更可能是其它部門、還有許多日常工作的經(jīng)理。 

    這一切的努力，都說明了，寶潔不光是一家重視利潤和市場份額增長的公司，更是一家重視組織本身成熟和員工發(fā)展的卓越公司。 

  

※ 也許你就是明天的CEO 

    迄今為止，寶潔中國公司已經(jīng)累計(jì)招聘1000多位應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。在這當(dāng)中，產(chǎn)生了1位總監(jiān)，17位副總監(jiān)，其中還有４位被派往美國、新加坡等地?fù)?dān)任重要職務(wù)；另外，還有150位本地的應(yīng)屆畢業(yè)生擔(dān)任高級經(jīng)理，其中有15位目前正在國外的寶潔公司擔(dān)任重要職務(wù)。 

    在這個競爭越來越激烈、越來越全球化的市場上，已經(jīng)有不少的競爭對手提供著和寶潔日漸相似的產(chǎn)品和服務(wù)。既然如此，究竟是什么力量使寶潔贏得100多年的長盛不衰并始終保持著獨(dú)特性呢？ 

    Purpose（宗旨）、Value（核心價值觀）和Principles（原則），這就是寶潔的秘密。而寶潔以內(nèi)部提升為內(nèi)核的人力資源系統(tǒng)，正是發(fā)源于這種獨(dú)特的PVP。尊重每一位員工，珍視個人成長，公司與個人利益休戚相關(guān)……這些核心的原則，體現(xiàn)了一家偉大的公司，對人的承諾和尊重。 

    雖然寶潔在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，沿用了古典的層峰制體系，內(nèi)部也有非常清晰的級別區(qū)分，但是在寶潔，你看不到像中國傳統(tǒng)國有企業(yè)那樣的論資排輩和等級分明的現(xiàn)象。一位新加入的員工，他在寶潔碰到的最初的磨練，不是端茶掃地的學(xué)徒生涯，而是早期責(zé)任。寶潔愿意承擔(dān)這樣的風(fēng)險，賦予這些剛加入不久的新員工以重要工作；寶潔相信，只有給你一份具有極大挑戰(zhàn)性的工作，你才可能迅速成長。 

    如果你想在寶潔獲得升遷和職業(yè)發(fā)展，這并不需要你在某個崗位上一定要熬到某個年限。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了你的能力和工作表現(xiàn)水平，并且僅僅與這一點(diǎn)掛鉤。相反地，如果你希望在寶潔“養(yǎng)老”，這簡直是不可能的。 

    當(dāng)你有幸加入寶潔，你千萬別把自己只當(dāng)作是廣州寶潔的人，或者中國寶潔、甚至大中華區(qū)的寶潔人，你一定要始終記住，你是全球?qū)殱嵉娜?。這樣，你才有更多職業(yè)發(fā)展的空間。 

    現(xiàn)任波蘭寶潔公司的總經(jīng)理，剛加入寶潔時，只是寶潔位于西歐某一小國的助理品牌經(jīng)理，那時候，他心里只在計(jì)算著，自己什么時候可以升到經(jīng)理的位置上。并且不停地?fù)?dān)心：如果我的老板不調(diào)走，我是不是就沒有機(jī)會了？甚至產(chǎn)生了跳槽的想法。有一天，他的上司找到他，說：你對其它國家的職位感興趣嗎？——我可以在其它國家的寶潔公司里工作嗎？這樣的問題是他從來沒有考慮過的。 

    后來，他被調(diào)到法國做品牌經(jīng)理；再后來，他又被提升為市場總監(jiān)，管理西歐數(shù)個國家的寶潔的生意；再后來，他竟然有幸回到了自己的故鄉(xiāng)，出任波蘭寶潔公司的總經(jīng)理。“如果我當(dāng)時只認(rèn)為自己是那個西歐小國的寶潔人的話，可能我最大最大也就做到品牌經(jīng)理了。”他說，“但是如果放眼來看，我甚至可能成為寶潔的CEO。” 

    成為寶潔的CEO？這樣的想法是否太不切實(shí)際了？是否顯得太野心勃勃了？不，在寶潔，這并非絕對不可能。 

    寶潔前任董事長John Pepper1963年從著名的耶魯大學(xué)歷史系畢業(yè)時，本已被法學(xué)院錄取。但為了“享受一下做生意的感覺”，他決定進(jìn)寶潔工作一年。他在寶潔的第一份工作是Cascade品牌助理經(jīng)理，這是一種自動洗碗機(jī)用的洗潔精。而當(dāng)時，只有7%的美國家庭使用自動洗碗機(jī)。 

    Pepper給上司提交了一份計(jì)劃書，希望推廣新包裝規(guī)格的Cascade。有一天，上司把他叫到辦公室，“當(dāng)時我想，他會對我說，不錯，就這么做吧。”但是相反，上司卻給他澆了一盆冷水：“Pepper先生，是什么讓你這么肯定，這個產(chǎn)品會被那些每個星期才用一兩次自動洗碗機(jī)的人接受呢？”Pepper一下子愣住了，因?yàn)樗拇_不知道問題的答案。但是上司提醒他，應(yīng)該換個角度思考：“我想知道的是，這一組特定的人群在這種特定的情況下會做些什么。” 

    “事隔這么久，現(xiàn)在已經(jīng)很難回想起當(dāng)時的感受，”Pepper說，“但是我仍記得當(dāng)時有兩個感想：第一，我沒有銷售成功；第二，讓我高興的是，這個人并不因?yàn)殇N售額高而陶醉，他想知道每一個顧客的想法。當(dāng)時我就想，我可以繼續(xù)在這里做下去了。” 

    歷史總是如此奇妙——既充滿著難以捉摸的偶然性，但卻又不可以假設(shè)。30年后，Pepper從當(dāng)初剛進(jìn)寶潔時的一個小小的品牌助理經(jīng)理，成了這家世界著名的日用消費(fèi)品公司的董事長。成功源自夢想。有夢想，一切皆有可能。